有的专家把当前我国人才流动现状总结为：“企业找不到合格的人才，机构留不住核心人才，出国热一轮接一轮，海归派归来又归去，从国企到外企都成了培养人才的学校，由人才流动引起的法律诉讼越来越多，人才大量流失并有扩大趋势。”当西方的跨国企业将人力资源管理的重点放在留住人才时，我国的企业却不约而同地将人事管理的重点放在招聘上，当世界500强企业将培训作为一项重要的人力资本进行投资并取得丰厚的回报时，我国的企业却在该不该培训上纠缠不休：我投资培训的人才要是流失了，岂不是“鸡飞蛋打”？相比跨国公司，我国的国有企业培训投入普遍不足，而为“培训叫屈”之声最响……愈演愈烈的“人力资本投资恐惧症”正在侵袭我国企业健康肌体！投资人力资本，中国企业到底在犹豫什么？
“物”的投资，人的投资，谁的回报高？
在经济学家眼中，有两类资本：一是物质资本（Ｐｈｙｓｉｃａｌ Ｃａｐｉｔａｌ）； 二是人力资本（ＨｕｍａＣａｐｉｔａｌ）。所谓人力资本，是对人力进行投资，包括学习、上学及在职培训等所形成的资本。很明显，人类获得知识、就业技能需要学习、需要投资。１９９２年诺贝尔经济学奖得主贝克（Ｇ．Ｓ．Ｂｅｃｋｅｒ）贝克相信：“教育的货币回报率应该是显著的。” 贝克表示，在新经济环境中，由于计算机、互联网和生物科技发展一日千里，这些新投入因素的广泛应用，一方面将生产力提升，同时，知识的变化非常迅速。因此，相比传统的机器、土地等生产要素对经济成长的贡献，便有需要重新思索。事实上，在今日的社会，人力资本对经济成长的影响更大。贝克估计，未来５０年内，人力资本将是任何经济实体中最重要的资本。贝克认为，人力资本的投资，应该比非人力资本的投资回报高，因为人力资本的投资往往出现融资困难（很难向金融机构借到钱来进行自我增值投资），而且人力资本是一种流动性极低的资产，因为它不能被出售。另一方面，每个理性人，都会根据收益和成本，去决定对教育、在职培训、医疗（健康资本）等投资的多少。所谓收益，除了货币收入外，还有职位提升、工作满足感及文化等非货币收入；至于成本，则主要取决于花在这些投资上的时间所被放弃的价值。譬如，一个每天晚上花一小时读夜校而放弃了用这一个小时工作赚钱所得的收入。 贝克计算，美国在人力资本上的投资，起码相当于国民收入总值的１７％至２５％。他根据过去４０年的资料分析，受过高等教育的人，与只受过低等教育的人，薪酬差距日渐扩大。可以说，知识的确有价。
“当人力资本枯竭时，公司就完了。”通用前首席执行官韦尔奇就这么认识人力资本对企业生存与发展的价值的。从上个世纪末期起，惠悦公司就开始跟踪调查北美400家上市公司人力资本投入与股东收益之间的关系，结果发现，人力资本投入指数与股东收益成正比。人力资本投入指数在25％以下的，股东收益很低，有的甚至是负收入；指数在25％至75％之间，股东收益增加30％的回报；如果指数高于75％，股东最高可以获得150％的收益。 惠悦公司又对欧洲和亚太地区的上市公司进行调查，结果与北美一致。
据日本有关资料统计，员工文化水平每提高一个等级，技术革新者的人数就增加6%，员工提出革新建议一般能降低成本10%-15%，而受过良好教育和培训的管理人员，因创造和运用现代管理技术，则有可能降低成本30%。20世纪90年代美国企业调查统计分析认为，对员工培训每投入1美元就能得到50美元的经济收益。摩托罗拉公司1992年在员工培训方面增加经费400万美元，新增培训科目100种，公司由此获利5亿美元。在我国，据苏州市一项调查，经过培训的员工同未经培训的员工相比，完成产量高出10.8%，产品合格率高出6%，工具损耗率低40%，创造净产值高90%。这足以说明人力资本投资回报率是很高的。
内部培养比外部挖脚，谁更划算？
未来企业的竞争形式将会从资本的竞争转移到人才的竞争，每个企业都在殚尽竭虑储备人力资本，其形式不外有两种，一种是挖墙脚，另外一种是企业内部培训。那么，在人力资本市场的战略运作上，到底哪种方式最经济呢？
北京大学光华管理学院张维迎教授说，特质的人才往往需要在特定企业的不断实践中涌现出来，一个企业如果一直靠挖墙脚，那他将随时面临倒台的危险。从外面挖人的风险很大，对于一个跳槽的人，我们应该想想他为什么跳槽，并不是这种人都可以拿过来用。企业的人才不外有两种，一种是一般性人才，就是哪个企业都需要的，还有的一种是特质人才，这种人才需要在企业特定的环境中成长起来，如果从外面挖一个人，被挖来的人很可能无法适应。外企进入中国，刚开始都是挖，但很快就转变为内部培养为主。在内部培养时，企业要明白知识是消耗品，教育将是终身的，如果企业只想到工资而不能为员工提供不断受教育的机会，那么，他对人才的吸引力也是有限的。所以，我们看企业的成熟程度，有一个很重要的标准就是看他能不能从内部培养和提拔人才。
一个企业如果没有新鲜血液注入，光靠内部造血，这个企业是很难有前途的，但他并不否认，挖来的人和企业文化的磨合期会很长，如果不是紧缺的人才，还是内部培训比较划算。中国大恒集团人事部经理骆群地说，如果企业提供了一个创业的环境，给他们施展才华的舞台是同等的，回报率也是相等的，成本的高低差别在任用之初，猎头公司按年薪提成，有的高达几万、几十万，这种成本显然过高。
时下的一些企业，特别是刚刚成立不久或是发展中的中小民营企业，似乎对“现成”的高级管理人才特别青睐。他们往往以高报酬高待遇为饵，千方百计地从其他企业，尤其是国有企业中将高级管理人才“钓”过来。这些企业认为，“养鱼”耗时耗力，不如“钓鱼”来得方便快捷。但也有一些业内人士指出，如果大家都来“钓鱼”，没有人愿意“养鱼”，鱼从何处来？而且从长远之计考虑，“钓鱼”不如“养鱼”。
成立于1999年的上海某高分子材料有限公司董事长刘先生是位知识分子型的企业家，他的宗旨是扎扎实实地做事，扎扎实实地做人，其在用管理人才方面就是坚持“钓鱼”不如“养鱼”的观点。在此思想的指导下，该企业在管理人才上长期以来采用以培养为主，以招聘为辅的方法，既实现“人尽其才”，也保持了很低的跳槽率。在各方的努力下，企业也取得了很大的成功——通过了ISO9002/QS9000国际认证，资产滚动发展了100倍，由原先的50万到现在的5000万。
不培训跳槽与培训后跳槽，谁的损失更大？
如果员工学会新技能就跳槽，那为什么还要对他们进行培训？其实道理很简单：如果培训后员工跳槽，对公司而言是得不偿失；但是，如果不给他们培训，公司更经不起损失。
就每个企业而言，它所提供的产品和服务应该是物有所值的，不管是投放市场的新产品，或是高科技产品。企业是否能兑现物有所值的承诺，很大程度上要取决于员工的产品知识、沟通技巧和工作动力。当然精心挑选员工是第一步，然而真正的关键是让员工掌握兑现承诺所必备的工具和技能。
在一些员工流失率高的行业中，比如服务业，培训是成功的一个关键因素，一个饭店是否能留住回头客，很大程度上要取决于顾客所获得的服务。顾客和第一线工作人员在交往中的“关键片刻”决定了顾客是否能够成为回头客。高效工作所需的技能不是光靠工作经验就能掌握的。精明的老板们知道，即使50%的员工在上岗六个月后跳槽，也要对他们进行培训；因为不进行培训将对这几个月的生意造成巨大损失。
相关调查表明，完全由企业出资提供的培训是吸引年轻有为的求职者的关键因素之一。事实上，80%的受访者表示他们将是否能享受到新公司提供的培训作为决定他们是否跳槽的一个因素。今天的员工越来越关心“这对我有什么样的好处？”他们期望获得学习和成长的机会。当员工在评估末来的雇主时，他们将培训视为一项福利，认为它同医疗保险及薪水一样重要。
培训后流失，是好事还是坏事？
如有员工因为其他公司提供了更好的机会和更优厚的待遇，摩托罗拉不会阻止其离开。这并非因为摩托罗拉是家大公司，多走一个人也没什么关系。摩托罗拉(中国)大学前校长姚卫民对此解释是：“公司要试图避免和控制是不可能的，这是客观事实。正因为这种宽容、开放和注重对员工培训发展的理念，才使得摩托罗拉建立了很好的文化氛围，可能走1个，但随后又来了3个。如果要算这本经济账的话，摩托罗拉公司也不见得吃什么亏。”据了解，在过去5年中，摩托罗拉公司对教育培训的投入占总工资费用的3.5%-4%，而国内企业大都低于1.5%。
好的企业并不担心员工流动，反而过低的员工流动说明公司处于一种静止状态，会养一批闲人。宝洁公司的营销人员是流动性较大的，同时，宝洁公司的培训也是推动它发展的最重要的制度之一。大多数招聘来的员工在三五年内就脱离宝洁，原因在于他没有可能再往上升了，最终留住的是最优秀的并且不断受到挑战的经理人才，其他人则将他的所学最大可能地留在公司，得到充分发展，对于他个人来说，这也是值得的：他从宝洁学到了最珍贵的经验，并因为宝洁的市场声誉而提升了个人的市场价值。在这种情况下，宝洁对于员工的培训就是其保持高度竞争和发展的人才机制的一个重要组成部分。
一位大型国企的人事总监对这些问题更有自己独到的见解：“我们认为员工不会终生都在一个地方工作，所以无论他们在这里，还是他们离开，我们都会尽力为他们提供帮助。”这包括为员工提供新的培训及发展机会。事实上，每位跨进公司的优秀人才将来终究会离开公司。如果他们是出类拔萃的人才，而且他们跳槽是为了学到更多新东西，那么一味地强留他们也不见得对公司有利。但是保持良好关系却一定对公司有利，因为很多人也许会决定回到原单位，回来的员工会对公司更加忠心耿耿。就算他们为其他公司效力，他们也是代表你公司形象的“大使”。
普克定律(Packard's Law)指出，当一个企业的成长速度超越延揽人才及内部人才培育的速度时，就无法成为卓越的企业。而如果企业培育人才的制度够健全，培育人才的速度与步伐够快，并不需要畏惧人才的善性流动。害怕人才流动而不想培育人才或者只想把人才留在自己企业内的心态，并不足取。目前，我国国有企业中30%以上的人力资本投资只是象征性地拨一点教育、培训费，年人均在10元以下；20%的企业的教育、培训费年人均在10元-30元之间。然而，早在20世纪80年代，美国就有90%的公司有正式的培训预算，雇员每年平均接受15小时以上的培训。如果我国的企业不尽快从“人力资本投资恐惧症”中走出，在比拼学习速度、较量人力资本的国际竞争中就会一败涂地。