如果说聪慧与务实大抵能代表一名女性在事业上的所有成功基因的话，那么记者就从高健身上得到了验证。
　　高健年轻、貌美、略显羞涩，说话时轻声细语但条理清晰，在她身上你感受到更多的是中国传统女性的那种古典气息。据高健的助手透露，高健以前是很少接受媒体采访，一直都保持着低调作风。因此，你可以想象做企业管理工作已长达14年的高健，是处于何等的一种谦虚和实干状态。然而这绝不等于高健鲜为人知，在硕鼎举行各届人力资源研讨会上，对高健进行现场咨询的问题不绝于耳。
　　但在这种情况下，记者还是抓住了机会，利用硕鼎最近一次研讨会的空隙对高健进行了专访。
薪酬与员工
　　《财智》：员工在什么情况下会对自己的薪酬不满？
　　高健：从企业内部而言，员工会追求公允性：跟其他同工作内容的人相比，跟同一办公室的人相比，跟新来的员工相比，跟工作性质相近的人员相比。
　　从企业外部来说，员工又会追求一种竞争性：不仅仅是他跟其他单位同一职位的比，他还要跟他的同学朋友等不同职业的人相比。他只有在这两方面找到一个结合点，才有可能对薪酬满意。可是在现实中，公司的薪酬体系很难完全兼顾既满足对内的公允性，又能体现外部竞争性，这会令员工的预期失平衡，所以在绝大多数情况下，很少有人会对自己的薪酬长期满意。
　　《财智》：那么什么样的薪酬才会尽量减少员工的这种不满呢？
　　高健：薪酬与员工的关系是相当微妙的。员工希望通过努力完成工作而得到内在和外在的奖励，而薪酬是最核心的体现方式。
　　薪酬包括两种，第一种是外在的报酬，包括货币化奖励，比如基本工资、奖金、津贴等，它体现了核心薪酬。还有非货币化奖励，比如带薪假日、法定福利、医疗保障等。这些都是直观的和可以量化的，相对来说企业只要提高了外在报酬，员工可立即感受到。
　　第二种是内在的报酬，这是指员工由于完成工作而形成的心理思维形式，这也可以说是一种预期报酬。它从以下五个方面体现：
　　一是技术多样性，员工可享有较多的学习和发展机会，从而使自身的潜力得到发挥。
　　二是工作特性，指员工的工作对其他人的重要性。
　　三是工作意义，指员工的工作对其他人的生活或工作的影响。
　　四是自主权，员工可以享有的在工作过程中的自由，独立的处置权。
　　五是反馈，就是员工的工作和行为所表现的业绩可以得到清楚且有效的信息反馈。
　　现在很多企业都有句很流行的口号是“向管理要效益”。这个管理，从薪酬角度而言，其实就是在不增加外在报酬的前提下，侧重于内在的报酬。内在报酬将通过有效的工作设计来提高，它会令员工改善工作表现，增加责任感。从而提高企业的人均效益率。
　　但内在的报酬要结合很多因素才能实施成功，它不是一朝一夕的事情。只有兼顾外在与内在薪酬的平衡，才能减少员工对自己的薪酬不满。
薪酬与老板
　　《财智》：对老板而言，薪酬意味着什么？
　　高健：一般来说，老板在薪资的运用上会存在两种心态。
　　一是防弊。就是老板按照一定的规则付你薪酬，同时利用一系列严谨的制度设置关卡，达到掌控的目的。这时老板在薪酬上所体现的主要是强调劳动力成本控制和对劳动力的管理。
　　二是兴利。这时老板有一定的心胸，老板意识到员工是公司成功的关键因素。他要敢于放权，他能满足你的薪酬要求，同时也给员工足够的信任与技能发展的空间。这时老板通过提高生产力和劳动力的技术水平来增加竞争优势。
　　真正成熟的老板，要把这两种手段有效结合，尤其是针对高级管理人员的薪酬设计更要体现这两种目的和效用。
　　《财智》：企业的薪酬设计不当时，老板应负多大的责任？
　　 高健：作为老板，不大可能做到薪酬制度绝对的公平化，他只能尽可能地保证相对公允。在公司内部，每个员工都认为自己的工作绝对重要，但对老板而言，不同的发展阶段有不同的核心职位，那么老板就应该能认知，哪些岗位是你在某一阶段是应该充分重视的。当企业不大的时候，老板很容易知道哪些岗位最重要。但当老板面临的是几千个人的时候，这就有相对难度了。商场即战场，如果把老板比作将军，把核心岗位的员工比作枪支，那么身为老板就要明白你有几秆最重要的枪，你要如何运用薪酬这个弹药库来为你冲锋陷阵的这些枪添加子弹。
　　《财智》：老板应如何避免在“薪酬设计”过程中的“独断专行”？
　　 高健：独断专行，企业在创业期是必需的。这时的老板需要主攻市场，要确保企业可以活下去，我们也可以把这理解为魄力。但是到了企业成熟期后，老板的角色就从一个创业者转换到一个领导者，那么这种风格就需要调整。此时老板的独断专行在薪酬设计过程中就会是大忌。
　　薪酬制度作为人力资源战略核心实践内容，它与企业战略是密不可分的。老板需要协同部门主管来界定对战略至关重要的无形资产，即确定哪些岗位、哪些系统以及什么样的环境对支持价值创造的内部流程是必不可少的。老板需要各部门主管的参与与支持，利用薪资设计中的职位评估工具，合理评估企业的人力资本战略准备度，建立符合企业发展战略与需求的薪资体系。
薪酬与企业
　　《财智》：您对外企、国企、民企的薪酬设计各做什么样的评价？他们各自面临什么样的挑战？哪一个面临的挑战最大？
　　高健：大部分外企有自己的一套职位评估体系，运用在薪酬设计上相对比较成熟。民营企业面临的挑战较大。因为竞争越来越激烈，市场瞬息万变，在薪酬体系上，民企必须有充分的应变措施来保证自己在市场竞争的一席之地。
　　从长远来看，国企面临的挑战更大一些。因为国有企业改革本身就要经历一个相当长的转型期，薪酬也不例外，尤其是国企还需要考虑如何兼顾效益和年资。我曾在一家国企发现门卫的工资比总经理的工资还要高，只因为这家国企奉行纯年资导向的薪酬价值观，而这个门卫的工作年资比新来的总经理长，在外企看来这简直是不可思议的事。国企的这种按资历、年资来设计薪酬分配制度，需要调整与改善的空间相对比较大。
　　《财智》：企业应如何测试当前的薪酬系统是否良好？
　　高健：测试一个企业的薪酬设计是否良好，最快捷和有效的一点就是去看核心员工的流失是否过于频繁，战略岗位是否空缺。在今天，如何吸引、最佳运用和留住核心人才，已成为企业赖以生存和发展的竞争优势所在。而薪酬，尤其是提升员工积极性、创建竞争优势的基石。
　　《财智》：企业对处在试用期的员工进行薪酬设计时，应考虑那些因素？
　　高健：对刚刚进入企业的员工来说，企业可有两种选择模式：一种是沿用一套工资体系，在核定试用期员工薪资时，需考虑内部的公允性、外部的竞争性以及承认员工个人贡献。新员工和担任此相同职位的老员工不一样的，只是在其薪资给付时暂时在试用期间给予一定的折扣。另一种是运用双轨工资结构（Two-tier pay structures），通过保留不同的工资结构来强化新老员工的工资差别。这种结构可使公司对服务期长的员工进行奖励，同时支付给还没有业绩的试用期员工较低的工资，以降低成本。
　　企业在进行薪酬设计，一定要正确评估员工自身能力和市场上关于这类人才的行情。我们在调查中发现，在上海市场，一个经过职位评估“价值相近”的职位，其工资最多相差了六倍。因此，一个员工要想提高收入，他可以不用提高自己的技能和知识，而只要跳槽就能“身价倍增”。这一方面是由于无序化，造成企业人才供求不均衡；另一方面是变化太快，可能企业在一个特定阶段急需这样的人才，于是在不完全了解市场行情的情况下就匆忙招进，导致扰乱原有的薪资体系，这同样也会降低公司的竞争优势。
　　《财智》：对企业而言，企业有没有速成的薪酬制度？
　　高健：我一直认为薪酬、绩效和企业管理是不可分割的 这就像一个健全的人，他的头脑和四肢是一个有机体。我们能把他的一个行为仅仅能理解为一个动作吗？不能。它反映的是头脑中的意识，而真正起作用的恰是这个意识。
　　我就曾经有过这样的一个经历：一家公司很着急地请我们在很短的时间内设计出一个薪酬模式。我就给他举个例子说，有一个人很饿，他吃了一个包子没有饱，于是他又吃了一个，一直吃到第五个才觉得饱了。此时他就后悔，早知道前边四个就不吃了，只吃第五个就好了。这家公司的负责人当时的确很着急，他没有明白我举这个例子的意图是什么，反而回答说是啊是啊他早吃第五个就好了。这时候我就直言相告，我们是不会做你的第五个包子的，因为薪酬设计不是一蹴而就的，它要应因企业的发展阶段与实际体质，结合战略、人力资源的其他环节，分步骤实施才能达成效果。
薪酬与市场
　　《财智》：如何理解薪酬设计与市场的关系？
　　高健：企业的薪酬设计是不能脱离市场而进行的，具备市场竞争能力的薪资制度对于吸引和保留最优秀的员工起着非常重要的作用。设计完善的薪资制度可以帮助公司获得竞争优势。工资水平过低，会吸引不到好的人才，而过高的工资水平是一个不适当的负担，同时也会限制公司其他的投资能力，例如研究、开发和培训就可能到不了位——毕竟资金是有限的资源。
　　一般而言，企业通过四个步骤体现薪酬设计与市场的关系。
　　*战略分析，检查公司外部市场的影响与内部财务状况和职能能力。
　　*通过薪资调查了解同行业与竞争对手薪资给付状况
　　*综合内部工作结构与外部市场工资水平
　　通过职位评价建立公司内部公允的工作结构，同时结合市场薪资调查数据，来使这些价值的差异和工资差异相对应。
　　*决定薪资政策
　　依据公司的战略要求，从中选择市场领先、市场滞后、市场对应的薪资政策。
　　整个公司使用一种政策是不可取的。我们建议大多数公司结合市场，同时使用一种以上的薪资政策。例如，公司对核心岗位的人才使用市场领先政策，因为这些员工最能直接增加公司的竞争优势，通常对于某些支援职类实行市场对应或滞后政策，毕竟公司对这些员工的需求相对低于劳动力市场的供应，并且这些员工也不直接为获得竞争优势做贡献。
　　《财智》：了解市场上的薪酬行情会有哪些作用？用高薪来挖竞争对手的人才是否会起到会起到降低对方竞争力的作用？
　　高健：其实薪酬调查报告只是人力资源管理的一个工具，它能起到参考作用。企业了解市场行情有利于合理决策，但是企业也必须结合自己企业的体质与特性。
　　利用高于市场价格的薪酬挖掘竞争对手的人才，这可能是企业提高自身竞争力的一种方式，但这不等于你会以此降低对方的竞争力。这首先要看你挖的是不是核心人才，如果是，那么你或许能在一定程度上达到你的目的，从而有效打击了对方。但如果你的竞争对手是个管理很成熟的企业，他们平时就注重对人才的培养。例如，GE公司，它好似CEO的“加工厂”，一个核心岗位有三个备胎。你挖走了一个，他还有第二个，第三个，这时你显然达不到降低对方竞争力的作用。
《财智》：您认为薪酬设计在未来3年内会有什么主要趋势？
　　高健：薪资设计在人力资源的管理过程中最初是“以人为本”，是因人设岗定工资。后来发展到“以岗位为本”，根据岗位需求去市场上招聘相应的人才。而在这两年，又回转到“以人为本”的理念上来。在薪酬方面，更关注个人的技能与能力。现在灰领工人、蓝领工人日益受到重视。未来三年内，我认为薪酬会有以下五大趋势：
　　第一、 能与竞争力为基础的薪酬
　　过去，公司的注意力一直放在职位上，为职位而招募，为职位而付薪，并指定相应的工作计划。90年代以后，人力资源管理者将 面对一个新的挑战——以个人为基础，提供薪酬，重视个人的技能与竞争力。
　　第二、 宽带薪酬
　　宽带薪酬改变了薪酬的传统思想，它使员工明白，个人发展比升职更为重要。它体现了组织结构趋于平坦、等级减少和强调团队合作超过强调个人贡献的发展趋势。只是应用宽带时要谨慎成本的控制。
　　第三、 分割的卖方人才市场
　　薪酬设计也离不开对市场的细分。未来几年内，不同职类的人才市场供求关系不同，薪资水平不同，所采取的薪资政策不同，会形成相互分割的各类市场。随着全球竞争的加剧、科学技术的飞速发展、合并浪潮的掀起，以及各大公司重组的发展，这一分割会愈加明显。而且高素质人才与低素质人才间的工资差异将会更加拉大。
　　第四、 国际化一体化的薪酬设计
　　随着全球化趋势，越来越多的企业会在全球的基础上设立经营目标，加快向海外拓展业务的节奏，并创建国际化的薪酬实践，这将是不可逆转的发展潮流。
　　第五、 股权与绩效薪酬
　　任何薪酬的首要目的在于调动员工的积极性。员工希望看到他们的努力推动了公司的发展，而股权与绩效薪酬就是对他们努力的回报。我们看到，大部分公司已经开始采用可变薪酬体系。随着国际竞争的加强，这一现象将会变得更加普遍。